Table en bois foncé

Les Blindspot du leadership

Dans son livre « Leadership Blindspot », Robert Bruce Shaw met en évidence les points aveugles courants dont souffrent les chefs d'entreprise de tous types, y compris Steve Jobs, dont l'arrogance l'a conduit à être licencié de la société qu'il avait créée.

Voyons ensemble comment découvrir et changer nos angles morts

 

Les points faibles sont des faiblesses ou des menaces non reconnues qui peuvent compromettre notre réussite.

 

On dit que "l'orgueil précède la chute". Lorsque tu es plus confiante, tu es également plus exposée à une défaite ou à un revers. Pourquoi en est-il ainsi ?

 

Eh bien, même lorsque nous avons l'impression d'être les plus puissants, il y a certainement des angles morts cachés. En effet, même les leaders les plus expérimentés ont des angles morts qui peuvent leur causer d'énormes problèmes s'ils ne font pas attention.

 

Même un grand visionnaire comme Steve Jobs a souffert d'angles morts, malgré sa réputation de réussite.

 

Bien qu'efficace, le style de leadership de Steve Jobs mettait en colère nombre de ses collègues. Par exemple, il refusait de voir toute information qui n'allait pas dans le sens de ses idées et ignorait tout simplement ceux qui n'étaient pas d'accord avec lui.

Pire encore, Jobs n'avait aucune conscience que les gens nourrissaient des sentiments négatifs à son égard. Sa croyance en sa propre grandeur masquait sa perception.

Cet angle mort a fini par avoir des conséquences massives lorsqu'il s'est disputé avec le PDG d'Apple, John Sculley. Jobs a demandé au conseil d'administration d'écarter son rival, mais face à l'ultimatum de garder soit Jobs, soit Sculley, le conseil d'administration a prévenu que ce serait Jobs, le diviseur, qui ferait ses valises.

 

Les angles morts du leadership peuvent avoir des conséquences catastrophiques, et plus un leader a de pouvoir au sein d'une entreprise, plus les conséquences de son angle mort sont importantes.

 

Prenons Ron Johnson, par exemple, qui a fait des merveilles en tant que leader de la vente au détail chez Target et Apple avant d'être happé par JCPenney comme nouveau PDG. JCPenney espérait qu'il transformerait l'entreprise, et lui a donné beaucoup de pouvoir pour le faire. Ce fut une énorme erreur.

 

Dans son arrogance, il a opéré des changements radicaux, y compris des réductions de prix importantes. Sa confiance cachait son manque de connaissance des valeurs et de l'image de l'entreprise, et a finalement entraîné une perte d'un milliard de dollars la première année, JCPenney ayant perdu ses clients traditionnels.

 

Il est clair que les angles morts peuvent être gravement préjudiciables à une entreprise et à une carrière. Nous allons examiner comment identifier des angles morts.

 

Vérifier ses erreurs et rechercher les points faibles récurrents.

 

La première étape pour corriger des angles morts consiste à déterminer ce qu'ils sont et où ils se trouvent. Heureusement, il existe un fait en particulier qui les met en évidence : les erreurs.

 

Les erreurs nous montrent les domaines dans lesquels nous manquons de connaissances, de compétences et de compréhension, et représentent donc des zones qui pourraient être nos angles morts.

 

L'auteur, par exemple, a eu une longue et fructueuse carrière de consultant, mais sa carrière est néanmoins truffée d'erreurs. L'une de ces erreurs consistait à se concentrer uniquement sur l'amélioration des résultats de ses clients, c'est-à-dire des cadres, sans tenir compte de l'impact de ses services sur les équipes qu'ils dirigeaient.

 

Une équipe en particulier a été gravement affectée par ses suggestions et s'est plainte plus tard de sa nouvelle charge de travail, mettant ainsi en évidence son erreur.

 

Après avoir pris connaissance de cette erreur, il s'est rendu compte qu'il avait un angle mort : il ne prenait pas en compte la situation dans son ensemble lorsqu'il donnait des conseils aux chefs d'entreprise. Cependant, une fois qu'il a pris conscience de son angle mort, il a pu modifier sa stratégie et éviter les problèmes à l’avenir.

Mais la simple prise de conscience de l'existence de nos angles morts ne suffit pas à les éliminer. Souvent, les dirigeants ignorent les angles morts, pensant qu'ils sont insignifiants. Parfois, corriger un angle mort demande un effort et un changement considérables, et il est tellement plus facile de s'en tenir au statu quo, qui demande moins d’efforts.

 

Mais cette attitude conduit inévitablement à d'énormes problèmes.

 

Prenons par exemple le groupe de R&D PARC de Xerox, qui a joué un rôle important au début de l'industrie informatique. Cependant, il a eu tendance à se concentrer sur les profits à court terme, n'a pas réussi à suivre les innovations de l'industrie et n'a jamais tenu ses promesses de départ.

 

Les dirigeants de l'entreprise savaient qu'ils prenaient du retard, mais ils n'ont pas fait assez d'efforts pour changer de cap, et ont donc été dépassés par la concurrence.

 

 

Le retour d'information est essentiel pour éviter les angles morts, alors assure-toi de le demander.

 

La plupart d'entre nous n'aiment pas les commentaires, surtout s'ils sont critiques. Il est difficile de ne pas le prendre personnellement lorsque quelqu'un critique nos idées ou nos stratégies. Pourtant, même si nous le détestons, il n'y a rien de plus important pour bien travailler et éviter les angles morts que d'obtenir un retour régulier des autres.

 

Les personnes qui nous sont proches voient souvent les points faibles et les menaces qui pèsent sur notre carrière ou notre entreprise que nous-même, occupé à vivre notre carrière et à gérer notre entreprise, ne pouvons pas voir.

 

Ce concept a été codifié en 1955 par deux psychologues américains, Joseph Luft et Harrington Ingham, qui ont développé la fenêtre de Johari, un modèle qui montre les différences entre la façon dont les autres nous voient et la façon dont nous nous voyons nous-même. 

 

Selon ce modèle, le fait que les gens aient des points de vue différents pour examiner leur environnement permet aux employés de voir chez leurs dirigeants des points faibles que ces derniers sont incapables de reconnaître.

 

L'histoire regorge d'exemples d'employés qui ont aidé leurs patrons à trouver leurs points faibles.

 

Meg Whitman, qui est aujourd'hui PDG de Hewlett-Packard, est un cas d'école. Au début de sa carrière, elle a fait part à son patron de ses commentaires sur son style de leadership, lui disant qu'il imposait son opinion à l'équipe et que celle-ci n'avait donc aucune confiance dans son travail et ne se l'appropriait pas.

Il n'en avait aucune idée ! Il a pu utiliser ce retour d'information pour modifier son style de management, devenir plus à l'écoute et plus compréhensif.

 

Mais nous ne voulons pas n'importe quel retour d'information. Nous voulons un retour honnête. Cela signifie que nous devons le demander.

 

Il est rare que les gens critiquent spontanément leur patron. Les leaders ont donc la responsabilité de les demander. Ainsi, même le plus timide des employés se sentira à l'aise pour vous dire ce qu'il pense.

 

Un autre moyen consiste à consulter un tiers, comme un consultant externe ou un responsable des RH. Comme le feedback est anonyme, il est donc impartial.

 

Les angles morts ne sont pas tous aussi mauvais, et certains peuvent même ne pas l'être du tout.

 

Tous les angles morts ne sont pas égaux : certains peuvent nous détruire, tandis que d'autres ne font que nous retarder.

 

Les angles morts n'ont pas la même importance dans la détermination du succès des dirigeants. Ils existent dans différents domaines de notre responsabilité et, selon notre rôle, certains de ces domaines seront plus importants que d'autres.

 

Un angle mort dans la connaissance du marché peut être catastrophique si nous sommes responsable du marketing, mais il peut être pratiquement insignifiant si nous sommes responsable de la restauration.

 

Pour déterminer si un point aveugle particulier vaut vraiment la peine d'être traité, il est utile de réfléchir à l'analogie suivante de Bill Gore, le fondateur de W. L. Gore & Associates, Inc.

 

Imagine que tu es engagée dans une bataille navale et que ton navire est bombardé. Soudain, un coup de feu frappe votre proue. Que fais-tu ?

 

Eh bien, si le tir a frappé au-dessus de la ligne de flottaison, il y a peu de chances de couler et donc peu de raisons de s'inquiéter. S'il est tombé sous la ligne de flottaison, alors tu as de gros problèmes.

 

Les dirigeants doivent encourager leurs équipes à analyser leurs éventuels angles morts et à faire de même pour eux-mêmes. S'ils se trouvent à un endroit qui pourrait faire couler l'entreprise, il est temps d'agir rapidement.

 

Cependant, il est également important de reconnaître que tous les angles morts ne sont pas destructeurs. Dans la bonne situation, les angles morts peuvent même être utiles pour ceux qui sont enclins à l'indécision et à la peur.

 

Les angles morts peuvent donner aux leaders un regain de confiance : sans voir les dangers qui les attendent, ils peuvent aller de l'avant avec leur idée sans craindre l’échec.

 

Prenons l'exemple de Sara Blakely, qui a commencé avec seulement 5 000 dollars et est devenue la plus jeune femme milliardaire autodidacte de l'histoire. Ses angles morts - ne pas penser aux risques et être trop tenace - l'ont aidée à surmonter son inexpérience et à connaître un succès retentissant.

 

Il n'y a pas de meilleur moyen d'apprendre à connaître sa propre entreprise qu'en utilisant ses propres yeux.

 

La perception populaire de la classe politique est celle d'une élite désemparée, oublieuse des préoccupations du reste d'entre nous.

 

C'est vrai, mais pas seulement pour les politiciens. En fait, tout leader perd le contact avec son équipe lorsqu'il commence à gravir les échelons.

 

À mesure que les dirigeants gravissent les échelons, leur connaissance de ce qui se passe en dessous d'eux se tarit.

 

Vers le sommet, les dirigeants doivent penser davantage à des choses qui affectent l'ensemble de l'entreprise, comme la stratégie commerciale globale, l'organisation de la clientèle, les relations publiques, etc. et moins à ce qui se passe réellement dans l’entreprise.

 

Les dirigeants, quel que soit le niveau auquel ils se trouvent, peuvent éviter cela en passant du temps à s'intéresser aux activités des travailleurs "en dessous" d'eux. Il est essentiel qu'ils soient proactifs, afin de ne jamais perdre complètement la perspective.

 

C'est l'idée qui sous-tend la célèbre émission télévisée Undercover Boss, dans laquelle des chefs d'entreprise occupent des postes "inférieurs" dans leur propre entreprise afin de corriger leur perception des allées et venues de tous ceux qui ne font pas partie de l'échelon supérieur.

 

Comme le montre l'émission, il ne suffit pas que les dirigeants obtiennent ces informations de seconde main. Ils doivent voir de leurs propres yeux comment les choses fonctionnent réellement.

 

Souvent, les dirigeants tirent leurs informations de rapports concis et filtrés. Or, le personnel qui rédige ces rapports ne peut pas savoir exactement ce qui est important et ce qui ne l'est pas. Qui plus est, ils sont plus susceptibles de modifier ou de négliger des informations qui pourraient être préjudiciables à leur équipe.

 

C'est pour ces raisons qu'Andrew Gould, ancien PDG de Schlumberger, a établi une nouvelle règle qui a fait ses preuves dans son entreprise : chaque fois qu'il avait besoin d'une information, il ne demandait jamais à son équipe de direction, mais plutôt aux personnes directement responsables. De cette façon, il s'assurait d'obtenir les informations dont il avait besoin.

 

Rechercher les données contradictoires et les signes d'alerte subtils.

 

L'un de nos points faibles les plus importants est notre tendance à ne voir que les éléments qui confortent notre propre point de vue et à ignorer tout ce qui le contredit. Cet aveuglement volontaire cause de graves problèmes aux dirigeants.

 

Il est absolument essentiel que nous considérions toutes les données pertinentes, et pas seulement les informations qui soutiennent notre point de vue. Nous devons rechercher l'objectivité, et non la partialité. Cela signifie que nous devons aller au-delà de notre zone de confort en ce qui concerne le lieu et la manière dont nous collectons les données.

 

Considérons, par exemple, que la plupart des entreprises mesurent leurs performances en fonction de leur budget. Cependant, cet indicateur est excessivement étroit et ne nous donne aucune information sur la concurrence. Même si une entreprise engrange d'énormes bénéfices, il est tout à fait possible que ses concurrents aient une part de marché encore plus importante et des gains encore plus élevés.

 

Le seul examen des performances budgétaires pourrait nous donner une fausse impression des risques et des opportunités de l'entreprise. La solution serait d'élargir nos sources d'information afin d'élargir votre perspective.

 

Les bons dirigeants ont une telle familiarité avec les diverses données qu'ils sont devenus experts dans l'identification des signes d'alerte subtils qui montrent que des angles morts se développent. Ils savent lire entre les lignes et comprendre les lacunes des données, ce qui leur permet d'agir avant que les problèmes ne surviennent.

 

Lorsque l'un des clients de l'auteur a fait une proposition lors d'une réunion d'équipe, l'un de ses pairs est resté inhabituellement silencieux. Le leader s'est rendu compte de son silence, et l'a interrogée à ce sujet. Il s'est avéré qu'elle avait des inquiétudes raisonnables au sujet de la proposition, mais qu'elle n'osait pas les exprimer car elle ne savait pas comment sa critique serait reçue.

 

Si le responsable n'avait pas remarqué ces indices subtils, les préoccupations de sa collègue n'auraient peut-être jamais été soulevées !

 

S’entourer d'un groupe de conseillers de confiance et favoriser une culture de débats productifs.

 

Une équipe solide peut produire un meilleur travail en plus grande quantité qu'une personne seule. Il est donc dans l'intérêt de tout dirigeant de sélectionner soigneusement les membres de son équipe et de créer les conditions de travail qui maximisent les performances.

 

Il est essentiel de savoir que le fait de disposer de la bonne équipe peut aider les dirigeants à surmonter leurs points faibles à long terme.

 

N'oublie pas : plus tu connais quelqu'un, plus il sera capable de voir ses angles morts. C'est pourquoi les dirigeants doivent sélectionner avec soin une équipe de conseillers de confiance, qui donnent régulièrement des retours d'information spécifiques et exploitables et ne craignent pas de formuler des critiques constructives.

 

Après avoir quitté Apple sous un nuage en 1985, Steve Jobs a travaillé pendant des années avec la même équipe de direction chez Pixar. Cette équipe comprenait des personnes comme Ed Catmull et John Lasseter, qui remettaient Jobs en question chaque fois qu'un point faible dans son style de direction apparaissait, l'aidant ainsi à prendre les meilleures décisions possibles.

 

Plus tard, Jobs a attribué l'énorme succès de Pixar à la composition réfléchie de l’équipe.

 

En outre, un bon leader encourage les débats pour explorer les différences de manière productive et maximiser ses forces.

 

En essayant d'éviter les conflits, les membres de l'équipe garantissent qu'ils ne seront pas en mesure d'examiner d'un œil critique les défis de l'entreprise. Il est donc important d'avoir une équipe diversifiée et une culture du respect et de la critique constructive, où les questions importantes sont discutées en détail.

 

L'ancien chef du groupe R&D de Xerox, Bob Taylor, a instauré une culture du débat dans son équipe. Toutes les activités au sein du groupe étaient présentées lors de réunions d'équipe et discutées par la suite. Bob Taylor voulait que les membres de son équipe critiquent ouvertement les idées des autres, mais en restant toujours respectueux.

 

Fort de cette culture, le groupe a pu identifier presque tous les points faibles techniques de Xerox, et l'entreprise a mis au point de nombreuses innovations remarquables, comme les premiers menus déroulants, la souris comme dispositif de navigation et les imprimantes laser.

 

En tant que leader, c'est à toi de veiller à ce que tes équipes soient diversifiées et prêtes à débattre afin de t’aider à identifier et à surmonter les points aveugles.

 

Conclusion

 

Pour une raison ou une autre, il y aura toujours des lacunes dans nos connaissances et nos performances - des angles morts - des biais cognitifs sous forme de pensées qui manquent d'objectivité et qui sont illogiques ou irrationnelles, qui nous empêchent de faire notre meilleur travail. Pour maximiser nos performances de leadership, nous devons identifier et surmonter ces points aveugles avec l'aide d'une équipe solide et/ou un consultant externe.

Tu veux en savoir plus sur les angles-morts personnels et comment les trouver et les éliminer ?

 

Je serai ravi de te lire ! Envoie-moi un courriel contact@stevemind7.ch à fais-moi part de tes réflexions, de ce que tu penses être tes angles-morts - 

 

A très bientôt 

Steve